Onko ideointi ja luovuus teidän organisaatiossanne tärkeää? Mitä tehdä, jos se koetaan tärkeäksi, mutta kyseiset asiat eivät ole strategiassa? Voiko rikas ideakulttuuri kehittyä, jos sillä ei ole strategian kautta tullutta virallista asemaa organisaatiossa?
Pohdin tässä blogikirjoituksessa ajatuksia siitä, voiko ideointia ja luovuutta saada organisaation arkeen muillakin konsteilla kun työläällä strategian muuttamisella. Me Idealouhoksella uskomme ideoinnin edistävän kilpailuetua (lue lisää täältä) ja siksi itse liputan sen lisäämistä organisaation strategiaan. Mitä tehdä, jos näin ei ole?
Arvot, missio tai visio
Ennen kuin käsittelen strategiaa, on syytä käydä läpi, että ideointi voi olla osana organisaatio arvoja, missiota tai visiota. Ellei kyseessä ole uusi organisaatio, niin organisaation nämä elementit ovat yleensä jo olemassa. Mikäli termit tuntuvat vieraalta, kannattaa lukea arvoista Panu Luukan kirjasta “Yrityskulttuuri on kuningas”. Lyhyesti ja todella yksinkertaisesti (kannattaa lukea lisää kirjasta):
“Jotta organisaatio voisi toimia menestyksekkäästi, tulee sen vielä määritellä se, miten organisaation tulee toimia. Miten kysymykseen vastaavat luonnollisesti yrityksen arvot.”
Ammattijohtaja.fi:n Tero Purasen mukaan missio ja visio määritellään:
“Missio = Miksi yritys on olemassa, sen toiminta-ajatus”
“Visio = Mikä on päämäärä 5-10 vuoden päästä”
Mikäli ideointi tai luovuus on osana mukana näissä elementeissä ja johto edelleen pitää ideointia ja luovuutta tärkeänä, kannattaa sitä vaalia ja edelleen vahvistaa. Nämä elementit ovat ikään kuin organisaation ja organisaatiokulttuurin vahvoja kulmakiviä, jolloin ideoinnin toteuttaminen on parhaimmillaan osa organisaation DNA:ta ja edesauttaa valtavasti ideoinnin ja luovuuden toteuttamista. Esimerkiksi Innofactor Oyj:llä luovuus on osana yrityksen arvoja:
“Innovaatio
Tarjoamme lisäarvoa innovaatioiden avulla.
Toimintavapaus luo otollisen ilmapiirin innovaatioiden syntymiselle. Pyrkimyksemme on luoda asiakkaillemme mahdollisimman paljon lisäarvoa. Lisäarvo ei synny tehtyjen tuntien määrästä, vaan tehdyn työn sisällöstä. Haluamme olla innovatiivinen kumppani, joka pystyy aidosti parantamaan asiakkaidemme toimintaa. Se edellyttää, että tunnemme asiakkaamme ja heidän toimintaympäristönsä. Panostamme tuotekehitykseen ja annamme henkilöstöllemme tilaa kehittää itseään, luoda uutta ja jakaa ideoita.”
Jos taas ideointi ja luovuus ei ole osana organisaation arvoja, missioita tai visiota, en lisäisi niitä sinne vain siksi, että niiden kuuluisi olla mukana. Ideoinnin lisääminen strategiaan menestyksekkäästi on suuri muutos ja vaikea toteuttaa. Tämänkaltaisia isoja muutoksia kannattaa tehdä silloin, kun strategiaa uudistetaan laajemmin.
Strategia ja ideointi
Ellei ideointi ole mukana näissä organisaatiokulttuurin kulmakivissä, mielestäni strategia on paras “taso” sisällyttää ideointi osaksi organisaation johtamisen sanoitusta. Strategian määrittelyjä on lukematon määrä, mutta itse suosin yksinkertaista Simple English Wikipedian versiota: “Strategy is what we broadly intend to do to reach our long-term goal or objective.” Eli vapaasti suomennettuna:
“Strategia on se, mitä yleisesti ottaen teemme saavuttaaksemme pidemmän aikavälin tavoitteemme.”
Kun ideoinnin lisää osaksi organisaation strategiaa, se on nostettu riittävän korkealle organisaatio agendalle. Yksittäiset taktiikat tai aktiviteetit eivät välttämättä jätä ideointia elämään ja henkiin, kun taas strategiaan kirjattu ideointi pysyy riittävän pitkään hengissä, jotta positiiviset vaikutukset myös näkyvät. Ideointiin ja luovuuteen liittyvä strategia voisi olla esimerkiksi:
“Kehitämme jatkuvasti palvelujamme ja toimintatapojamme, jotta voimme tarjota jatkuvasti alan parhaan asiakaskokemuksen.”
Tämä ei riitä, vaan seuraavat askeleet ovat oleellisia:
- Ideointistrategian määrittely tarkemmin.
- Tiimikohtainen määrittely
Mikäli näihin asioihin ei kiinnitetä huomiota, riskinä voi esimerkiksi olla se, että ko. strategia “ulkoistetaan” vain tietyille osastoille ja henkilöille.
Ideointistrategian määrittely tarkemmin
Jotta tuo ideointiin ja luovuuteen liittyvä esimerkkimme strategiasta kääntyy toiminnaksi, täytyy se määritellä tarkemmin. Itse suosin tapaa määritellä strategialla kriittiset menestystekijät (CSF) ja mittarit (KPI). En tässä kirjoituksessa käsittele mittaamista sen tarkemmin, mutta nähdäkseni se on myös tärkeä asia, jotta strategian toteutumista voidaan seurata. Oleellinen palanen on kuitenkin tuo CSF:
CSF (Critical Success Factors) = Mitkä ovat kriittisiä asiota tai menestystekijöitä, joita vaaditaan strategian saavuttamiseksi?
Itse määrittelisin näitä vain 2-4. Lukumääräisesti neljäkin voi olla monta, kun ajatellaan vain kaikista kriittisimpiä tekijöitä. Palataan kuitenkin esimerkkiimme ja tahtotilaan saada ideointi osaksi toimintaa. Kriittiset menestystekijät täytyy toki luoda oman toiminnan mukaisesti, mutta yksi niistä voisi tässä tapauksessa olla:
“Kaikki osastot tuottavat jatkuvasti ideoita, jotka parantavat toimintaamme tai palvelujamme.”
Tässä esimerkissä ei kannata kiinnittää liikaa huomiota nyansseihin, vaan kahteen asiaan. Ensinnäkin esimerkkistrategia loi yleisen tahtotilan, jotta ideoinnin osalta saavutetaan pitkän aikavälin tavoite. Toisekseen, CSF taas loi odotuksen ideoimisen toiminnasta ja toimintatavasta, joka koskee koko organisaatiota. Kehittäminen ei olekaan yksittäisen osaston tai henkilöiden tehtävä, vaan kaikkien.
Osastokohtainen määrittely
Ei ole yksi tai kaksi kertaa, kun olen törmännyt tähän. Yksittäisellä osastolla, usein ns. tukifunktiossa todetaan: “Äh, ei tää strategia nyt oikeen meitä kosketa.”
Menestyksekkään ideoinnin ja ideakulttuurin kannalta on kuitenkin aivan oleellista, että koko organisaatiolla on mahdollisuus osallistua ideointiin ja toiminnan kehittämiseen. Kirjassaan “The Invisible Advantage – How to Create a Culture of Innovation” Soren Kaplan kirjoittaa vapaasti käännettynä “On ihan yhtä tärkeää innovoida sitä, miten sisäisiä asiakkaita palvellaan, koska näiden tiimien vaikuttavampi toiminta voi lopulta auttaa palvelemaan asiakkaitamme paremmin”. Itse laajentaisin ajatusta niin, että osallistamalla ns. tukifunktiota asiakkaita palvelevien tiimien ideointiin, tuo sekin rikkautta ideointiin. Hän tarjoaa kirjassaan esimerkkejä, miten eräät organisaation funktiot voisivat määritellä oman tahtotilan innovaatiolle, jälleen vapaasti käännettynä:
Talous: Luo taloudellisia näkemyksiä, jotka edesauttavat strategisessa päätöksenteossa, uusissa liiketoimintamahdollisuuksissa ja innovaatioprosessissa.
HR: Rekrytoi ja kehittää henkilöstöä, joka muovaa yrityksen tulevaisuutta ja mullistaa toimialaa.
IT: Tarjoa välineet ja palvelut, jotka välittää näkemyksiä henkilöstölle, mahdollistaa innovoinnin ja optimoi asiakaskokemuksen.
Nämä siis vain esimerkkejä. Palataanpa taas esimerkkiimme. Omalle osastolle lähtisin siis määrittelemään sitä, miten me omalla osastolla toteutamme määriteltyä kriittistä menestystekjiää. Tämä on äärimmäisen tärkeää, jotta koko organisaatio saadaan osallistettua ideointiin. Se, että kaikki osastot osallistuvat ideointiin tahoillansa on jo iso askel. Seuraavalla tasolla ideointia toteutetaan ristiin eri osastojen kesken. Etuna silloin on se, että saadaan erilaisia näkemyksiä eri lähtökohdista mukaan ideointiin.
Strategia ideoinnille on, riittääkö se?
Valitettavasti ei riitä, että organisaatio määrittää ideoinnin strategiaansa. Näkemyksemme mukaan on myös huolehdittava kaikista ideakulttuurin elementeistä: aika, tuki, osallisuus, työkalut, kiitos, mittarit, kommunikointi. Voit perehtyä näihin webinaaritallenteessamme. Mikäli tahtotila ideoinnista jää vain strategiatasolle, jäävät tulokset laihaksi. Yhtälailla esimerkiksi pelkän digitaalisen innovointityökalun käyttöönotto ei paranna ideakulttuuria, mikäli muista elementeistä ei huolehdita. Kirjoitamme näistä muista elementeistä lisää tulevissa blogikirjoituksissa.
Tämä lisäksi johdon on mahdollistettava ideointi varmistamalla, että olemassa on riittävät rakenteet ideointiin ja ideoiden toteuttamiseen. Ideointi ja ideoiden toteuttaminen vaatii resursseja. Ideointi vaatii aina aikaa, ja usein uudet ideat vaativat ajan lisäksi myös rahaa. Johdon on luotava perusta, miten ideoiden ja innovaatioiden budjettia käsitellään.
“Pelkkä pilotti” on usein parempi
Uskon, että leipomalla ideointi yrityksen strategiaan ja kiinnittämällä huomioita kaikkiin ideakulttuurin elementteihin, päästään parhaaseen lopputuloksen. On kuitenkin niin, että se vaatii aikaa ja paneutumista erityisesti johdolta. Se taas vaatii tietoisen päätöksen, että ideointia halutaan laajasti edistää.
Tämä ei kuitenkaan usein ole realistista, vaan ideoinnin pilotointi voi olla parempikin vaihtoehto, koska:
- Kokeileminen voi olla parempi silloin kun ei olla valmiita lisää uutta elementtiä strategiaan. Pilotoimalla ideointia voidaan kokeilla, lisätä ymmärrystä ja saada näkemyksiä siitä, miten ideointia voisi omassa organisaatiossa edistää.
- Resurssien käyttö ideointiin on rajattu ja hallittua pilotointivaiheessa.
- Pilotointi on itseasiassa juuri ideoinnin ja innovoinnin ytimessä. On tärkeää kokeilla uusia asioita, välillä onnistua ja epäonnistua.
Ideoinnista ei pidä tehdä liian suurta ja monimutkaista. Vähän niin kuin sijoittamisessa, tärkeintä on aloittaa. Ideointi voidaan myös ottaa osaksi tiimikokouksia tai voi kokeilla ideoinnin työpajamallia.
Suunta
Vaikka liputankin ideoinnin suhteen strategian puolesta, niin mahdollisuuksia on organisaatiosta riippuen monia. Pilotointi on usein parempi. Muun muassa sen takia emme puhu ideakulttuurin elementtinä strategiasta, vaan suunnasta. Tärkeintä on se, että ideointi aloitetaan ja, että johto sen jollain tavalla sanoittaa.
-Petri
Lähteet:
Panu Luukka 2019. Yrityskulttuuri on kuningas.
Missio, visio, strategia ja omistajan tahtotila. https://ammattijohtaja.fi/missio-visio-strategia-ja-omistajan-tahtotila/ Viitattu 31.10.2021
https://www.innofactor.com/fi/yritys/arvot/ Viitattu 31.10.2021
https://simple.wikipedia.org/wiki/Strategy. Viitattu 31.10.2021
Soren Kaplan 2017. The Invisible Advantage – How to Create a Culture of Innovation